Реализация бизнес-идеи. Как удержать в бизнесе коллектив при внедрении инноваций?

Мы продолжаем разговор о реализации бизнес-идеи, прибыли которую ваша компания может получить. Надеюсь, вы уяснили два предыдущих закона, рассмотрим теперь следующие по порядку, но не по значению.

Закон третий. Узкий фронт

Выражаясь военной терминологией – удар должен быть максимально эффективным, а для этого он должен наноситься с максимально возможной силой на узком участке фронта!

Ваш фронт, это борьба с малой, или недостаточной, эффективностью для увеличения в бизнесе прибыльной составляющей. Вы хотите переломить ситуацию. Но если вы одновременно начнете бомбардировку инновациями всего участка фронта, то это будет как горохом об стену, а вам ведь нужно удержать коллектив в бизнесе. Вы встретите большое интуитивное сопротивление персонала, так, как персонал не в курсе того, что вы пытаетесь облегчить им жизнь.

Персоналу в это трудно поверить (на интуитивном уровне), так как любая инновация на первоначальном этапе всегда болезненна. А раз есть боль, то возникает и сопротивление – желание вернуться в прежнюю, привычную зону комфорта.

Да, планировать инновации вы должны по всей линии фронта, но внедрять начинайте с узкого места – самого податливого. Это могут быть: отдельный участок работ, какая-нибудь отдельная операция бизнес-процесса, или малая группа людей.

Самым верным признаком податливого участка является то, что в нем находится ваш «фанат продукта инновации». Он будет одновременно и вашим агентом, и наводчиком, и корректировщиком огня. Когда инновация будет внедрена, закреплена, принята персоналом, и он к ней привыкнет – настало время масштабировать инновацию. Внедряйте ее на ближайших участках фронта.

Закон четвертый. Не кидайте при реализации бизнес-идеи, и идеи обернутся самой большой прибылью

Допустим, вы удачно выполнили три предыдущих закона внедрения инноваций, и у вас все получилось – и та самая бизнес-идея обернулась прибылью! Ура! Живи, пользуйся, и радуйся!..

Но как показывает практика, большинство собственников в дальнейшем вполне могут срубить сук, который сами так долго мастерили. Механизм того, как это происходит.

Давным-давно византийский император Юстиниан Великий открыл формулу устойчивости государства, и записал ее в преамбуле к своду законов…

В адаптации к бизнес-системе она звучит так: От собственников – справедливость. От работников – инициатива, ответственность и надежность.

Вы хотите, чтобы ваш бизнес-коллектив был надежен по отношению к вашему предприятию? Тогда придется отплачивать им за это своей справедливостью и надежностью своего данного слова. Если этого не делать, то в работниках сначала начнет гаснуть инициатива… Затем, ответственность начнет замещаться псевдоответственностью. А надежность, вообще, – уйдет не попрощавшись.

И особенно остро это будет сказываться именно на торговом персонале. Потому что процесс торговли – это творческий процесс. А в творчестве именно инициатива играет первую скрипку.

Как распорядиться ресурсами, которые высвободились от введения идеи?

Если вы ввели инновации, которые принесли работнику меньше пота, больше времени и денег, то не поддавайтесь на искушение забрать у работника эти приобретения.

Если лишнее свободное время, которое приобрел работник в результате введения вашей уникальной идеи, еще можно забирать путем увеличения рабочей нагрузки. И то, только в случае злоупотребления работником этим временем, или с изменившейся к худшему ситуацией на рынке. То облегчение рабочего процесса и дополнительный заработок, к которому привели инновации – ни в коем случае. Иначе лояльность работников по отношению к вам и вашему отличному бизнесу – как ветром сдует.

А обычно происходит как? Перевыполнил работник план реализации на 10% ‑‑ мы ему платим обещанные проценты. Перевыполнил на 30% ‑‑ тоже платим. Ведь это мотивирует, не так ли? А если работник перевыполнит план на 250% и мы ему будем должны неприличную сумму? Заплатим? Или: «Ой! Подожди, таких денег пока нет, ты же знаешь в какой мы трудной ситуации… И т. д. и т. п.…»

Мы своими руками из надежного и инициативного работника лепим внутреннего врага собственной компании. И примеров тому в отношениях работодатель-работник не сосчитать. Да, безусловно, есть какой-то процент работников, которым не угодишь ни при каких условиях. Специалисты по рынку труда озвучивают цифру примерно в 10% от общего числа работников. Так таким и не надо пытаться угодить. От таких надо попросту избавляться.

Есть другие 10% работников – которые хорошо работают при любых условиях, как бы плохо эти условия ни изменялись. Таких работников еще часто в литературе именуют «бизнес-ангелами».

Но есть подавляющая масса работников в 80%, которая требует соответствующего мотивирования. И такие категоричные понятия, как справедливость и надежность работодателя – являются для этих работников ключевым мотивационным фактором их лояльности.

И в заключение поучительный кейс, о возможности реализации идеи для бизнеса и последствиях, под названием «Склад маслозавода»

Эта история, о возможности реализации идеи в бизнесе и ее последствиях, приключилась на одном знаменитом маслоэкстракционном заводе, который выпускает растительное масло под известным брендом, и принадлежит огромной международной корпорации со штаб-квартирой в Западной Европе…

Когда завод приватизировали и акционировали, то в результате этих действий основным акционером и инвестором стала западноевропейская компания.

На завод грянули инвестиции, модернизации и инновации…

Изменилось все – и механизмы, и люди, и логистика.

В том числе был построен и новый склад готовой продукции. Где все рассчитано до сантиметров, у каждой бутылки масла есть свое, оптимальное место хранения, маршруты электропогрузчиков прописаны до мелочей и расчерчены на полу…

На складе работает бригада грузчиков – наши ребята, лучшие из тех, кого можно было найти, потому, что зарплата оказалась достойной и конкурсный отбор тоже.

Реализация идеи

И вот, эти ребята под предводительством бригадира, в процессе практических действий, экспериментальным путем нашли, прибыльную идею с минимальными вложениями или даже без них, более оптимальную схему работы электропогрузчика. Эта схема позволяла экономить время погрузки/выгрузки. За рабочую смену натикивало полчаса лишнего свободного времени.

Новую схему утвердили у руководства завода и при этом дружно договорились о том, что сэкономленные полчаса грузчики будут использовать после обеда, но только на отдых, или саморазвитие, и никаких порочных занятий. На том и порешили.

Полтора года удалось попользоваться этой схемой. Причем никто из персонала не нарушал договоренностей. Казалось бы, справедливость, простая логика и человеколюбие восторжествовали навсегда. Климат с рабочими налажен, идея небольшого нововведения в производстве, на бизнесе отражалась благотворно, все трудились…

Неожиданность для начальства

Но тут случилось не предвиденное. На завод высадился очередной десант европейских представителей собственника, с очередной проверкой состояния дел.

И вот, один из этих уполномоченных представителей собственника, кажется, француз по национальности, обходит после обеда вверенные ему для ревизии владения… И натыкается на читающих книжки грузчиков!..

Никому даже в голову не пришло на время проверки спрятать читающих грузчиков от греха подальше. Настолько открыта и лояльна была внутренняя культура на производстве. Возмущению француза не было предела!

Он не стал разбираться в нюансах ситуации. Он через переводчика жестко изложил свою концепцию: «Грузчики не должны шататься без дела! Если у них есть свободное время – значит, у них мало работы. Раз работы мало, значит, у вас есть два выхода – или сократить грузчиков, или урезать им зарплату. Два дня на исполнение одного из вариантов – и доложить об исполнении!..»

Такова была формальная правота злобного француза. Делать нечего, пришлось исполнять. Сокращать грузчиков не стали, ведь всем нужна работа, а вот зарплаты урезали – десятеро начали получать, как раньше получали шестеро.

И работать стало не совсем интересно.

К чему приводят перемены

Через какое-то время некоторые из грузчиков уволились. На их место взяли других, но уже не по такому жесткому отбору…

Среди новых оказались люди из разряда «своего не упустят». Они быстро придумали схему, как с помощью готовой продукции компенсировать недостаточно высокую зарплату. Другие же, старожилы, их, по всей видимости, поддержали. И началась череда мелких неожиданностей, которые принесли в будущем, бизнесу убытки. То заказчики в далекой стране вдруг обнаружат, что в упакованных паллетах не хватает нескольких бутылок… То на ночной смене охрана наблюдала массовый перелет бутылок через забор предприятия… То камеры наблюдения по периметру забора периодически уничтожаются неизвестными вандалами…

И этот «полтергейст» длится уже лет семь, с начала судьбоносной встречи доблестных грузчиков-рационализаторов с ревизором-французом.

И в борьбе службы безопасности с «полтергейстом» ̶ побеждает последний.

Но это еще не вся история. Есть параллельна ветвь событий.

Реализация бизнес-идеи оборачивается прибылью

Бригадир тех грузчиков-рационализаторов тоже уволился. И пошел работать на склады завода McDonald’s рядовым грузчиком… Там тоже стандартизированные склады, с оптимальной логистикой, выверенной десятилетиями опыта.

Что можно нового придумать на таком складе? У McDonald’s они одинаковы по всему миру, и логистика там рассчитана не людьми, а компьютерами. И если бы можно было что-то там усовершенствовать, то за десятилетия хоть кто-то в мире, да и додумался до хоть малой рационализации. Но по всей видимости, что можно было рационализировать – уже рационализировали.

Но нашему бывшему бригадиру пришла в голову новая интересная ,прибыльная  идея для бизнеса , проработав там два месяца, на одной из погрузочных операций нашел несколько иной угол поворота для погрузчика. Время данной операции сократилось на 30 секунд. Всего таких операций за смену делалось от 12 до 20. Суммарная экономия от 6 до 10 минут за смену. Сущая ерунда в масштабах одного склада. Но вот в масштабах крупного бизнеса McDonald’s, идея вырисовывала огромные цифры экономии энергозатрат, а, значит, и денег!

Наш бывший бригадир сообщил об этом письменно руководству завода McDonald’s. Те сначала не поверили, затем проверили, а потом сообщили о логистической находке в ближайшую штаб-квартиру. Те поначалу отреагировали также, но потом убедились в правоте грузчика…

Карьерный рост и бонусы

Для начала, его сделали снова бригадиром. Когда прошел какой-то тестовый период его бригадирства, и оказалось, что он еще и может руководить людьми – его повысили до начальника складской смены. А через время руководство McDonald’s предложило ему поехать в США для учебы в институте McDonald’s за счет корпорации, с условием последующей обязательной отработки в корпорации не менее пяти лет…Наш бывший бригадир с удовольствием согласился, уехал, отучился, и вернулся в родную страну в должности начальника департамента логистики.

Вот такая чудесная история. Которой могло бы вполне и не быть, не попадись наш бригадир грузчиков маслоэкстракционного завода на пути злобного французского менеджера.

Любые изменения в существующую бизнес-систему должны вноситься по законам внедрения инноваций. Прибыль от реализации бизнес-идей растет, если есть баланс: руководство находит компромисс между желанием заработать и тем самым ухудшением условий труда персонала. Нужно учесть эту тонкую грань. Не забывайте об этих законах, чтобы достичь успеха в бизнесе. Так же прочитайте предыдущую статью об интересных бизнес-идеях и внедрение бизнес-инноваций в компании, как построить бизнес и бизнес мотивации.