Любое изменение в уже работающем бизнес-процессе, или схеме – является инновацией! А вживление инноваций в тело бизнеса происходит по отдельным законам!
Внедрение бизнес-инноваций
В этой статье мы поговорим об этих законах. Особенно уместен такой разговор на фоне того, что зачастую про эти законы преднамеренно «забывают» рассказать своим клиентам разного рода бизнес-консультанты.
Такая «забывчивость» неслучайна. Ведь наука внедрения инноваций в современном бизнесе является очень капризной «барышней» о которую сломано немало копий и мечей любителей поумничать на тему «Как навести порядок в собственном бизнесе»…
«Фишка» в том, что внедрение бизнес-инноваций является одновременно и наукой, и искусством. Потому что, с одной стороны, есть законы внедрения, а с другой стороны – удачность исполнения законов зависит от таланта того, кто ими пользуется.
Прямо как, в медицине: медицина, с одной стороны, наука, а с другой стороны – все зависит от таланта конкретного врача…
Итак, что это за законы?
Закон первый. Три роли
В компании, которая хочет начать внедрять в своем бизнесе новые идеи, надо вычислит людей, которые смогут выполнять некие три роли, а затем еще и узаконить эти роли в корпоративной культуре.
Роли такие:
А) Фанат продукта инновации.
Б) Менеджер вживления продукта инновации.
В) «Крестный отец» инновации.
Фанат продукта – человек, который верит в данную инновацию, считает ее спасительным «ковчегом»; он будет себя плохо чувствовать, если инновация не будет принята; и не даст извратить и нивелировать идею инновации; он верит, что можно внедрить интересные бизнес—идеи с нуля.
Менеджер вживления продукта – вшивает инновацию в текущую бизнес-систему. Одно дело быть фанатом инноваций в бизнесе и питать надежды на ее использование, другое дело – уметь встроить ее в систему, и затем контролировать отладку, подкрутку, настройку…
Как в медицине: одни придумывают клапана для сердца (фанаты), а другие умеют их вживлять в тело человека (менеджеры).
«Крестный отец» ‑‑ человек со статусом, который может дать по рукам и по «зубам» всем тем, кто вздумает препятствовать фанату и менеджеру, начнет глумиться над ними, затюкивать их, саботировать и т. д.…
Но ролей должно быть три. Потому что отсутствие любой одной из них – обесценивает все попытки внедрения инновации.
Однозначно, что «крестным отцом» внедрения новых интересных бизнес ̶ идей должен выступать кто-то из высшего руководства компании – или сам собственник, или директор, или кто-то из заместителей.
А вот бегать по округе и проедать всем мозги новой идеей – вполне может, и кто-то пониже рангом. Например, начальник отдела продаж, или один из самых инициативных и продвинутых продажников.
И наконец, встраивать инновацию – изменять штатное расписание, нормирование труда, показатели эффективности, систему вознаграждения, издавать соответствующие приказы и инструкции и т. д. – может, и человек из отдела кадров, и из общего отдела, и из бухгалтерии, и даже просто секретарь руководителя.
Главное на уровне корпоративной культуры и делегирования – узаконить действия этого человека.
Может ли в маленькой компании все три роли исполнять сам собственник?
Теоретически да. Но на деле собственник вряд ли доведет дело до конца. Потому что рано или поздно другие факторы отвлекут его от внедрения плана инновации в бизнесе. Например, текущая острая проблема с дебиторами, или кредиторами. Или наезд фискалов. Или очередные разборки с партнерами…
И задачи по внедрению инноваций отойдут на второй, а то и на третий план, размоются, растекутся, станет не до них… немного забудутся, а потом уж и энергия иссякнет.
Так что лучше всего собственнику оставаться в роли «крестного отца». Это наименее энергозатратно, позволяет оставаться над ситуацией, и позволяет параллельно заниматься другими, не менее важными вопросами.
Что делать если в коллективе нет новатора?
Что делать руководителю, если не находятся подходящие люди на две первые роли – фаната и менеджера? Не внедрять новую систему продаж? Не посылать персонал на тренинги и семинары, например, по продажам?
Внедрять и посылать! Но, только как бы в тестовом режиме, в эконом режиме… Например, посылать не весь торговый персонал, на интересные семинары в городе, а маленькую часть, идейных вдохновителей для бизнеса, только избранных – самых надежных, кому можно доверять. И при этом – наблюдать!
Поощряйте в этих людях три качества: инициативность, ответственность и надежность.
А за собой оставьте делегирование и контроль.
Именно такое распределение качеств будет восприниматься людьми как, во-первых – справедливое; и, во-вторых – вас будут идентифицировать, как настоящего лидера.
Закон второй
Любая новая идея в бизнесе должна приводить хотя бы к одному из трех результатов (или выгод):
‑‑ снижать для работника энергозатраты при достижении цели;
‑‑ высвобождать работнику новое свободное время;
‑‑ увеличивать работнику материальную выгоду.
В идеале хорошо было бы, если б инновация привносила сразу три такие выгоды для работников. Тогда это будет некоей гарантией того, что инновация естественным путем приживется в бизнес-процессах.
По такому пути старался идти Генри Форд. Не знаю уж, насколько у него это получалось, но судя по оставленным им самим записям – получалось.
За данный принцип инноваций всегда выступал Пол Э́нтони Самуэ́льсон ‑‑ американский экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике (1970).
За такие инновации и новые бизнес идеи в компании должны горой стоять профсоюзы, а не просто за тупое повышение зарплаты.
Мы все устроены таким образом, что интуитивно пытаемся избавиться от лишней боли, лишнего пота, лишних мозговых и эмоциональных «заморочек». И при этом не прочь приобрести некий избыток свободного времени, денег, комфорта, свободы и статуса. Такова наша внутренняя сущность, и ничего с этим не поделать.
Как избежать саботажа работников
Поэтому будьте осмотрительны и продуманы в планировании предполагаемых выгод от внедряемых инноваций.
Если планируемые изменения бизнес-процессов будут приносить выгоды только лишь собственнику, и при этом начнут осложнять жизнь работникам, добавлять им эмоциональную боль и дискомфорт – готовьтесь к сопротивлению и саботированию.
Да, вполне возможно, идеи, выгодные бизнесу и невыгодные работникам, поддерживать в силовом режиме. Вопрос лишь в том, что затраты на силовое поддерживание могут обесценить предполагаемые выгоды.
Этого обесценивания вполне могло и не быть, если бы неконкурентная среда вокруг нас и нашего бизнеса.
Может случиться так, что у наших конкурентов их работники за такие же деньги, как и у нас, имеют меньшее количество головных болей. Тогда, узнав об этом, наши работники автоматически начнут хотеть перебежать к нашим конкурентам.
Но мы-то в наших работников уже вложили кучу нервов, времени и денег? А они вот такие неблагодарные – хотят нас кинуть. А конкуренты получат уже обученных за наш счет, и готовых к эксплуатации работников. Где справедливость?..
Примеров тому на рынке труда множество. Например, одна именитая национальная сеть ритейла, осуществила свою идею для бизнеса, не поинтересовавшись у сотрудников. И ввела для своих кассиров еще несколько дополнительных, но не совсем удобно-исполнимых обязанностей.
Понятно, что все это было сделано не просто из-за противности руководства, а по объективным причинам повышения эффективности бизнеса в целом. Но эти обязанности из-за неудобности исполнения стали кассирам поперек горла. И кассиры начали немножко о них «забывать». А руководство начало усиливать контроль исполнения, начало давить, делать взыскания и т. д.…
Делайте удобные для работников нововведения
Обстановка внутри коллектива накалилась, появились взаимные претензии и счета. Кто-то из кассиров не выдержал и ушел работать к конкурентам. А через время принес оттуда слух, что у конкурентов работается комфортней, потому, так как там за те же деньги «мозгодрючки» намного меньше.
Началось массовое дезертирство кассиров в пользу конкурентов. И конкуренты получили готовый обученный персонал. А наша именитая торговая сеть наняла новых и обучила их с нуля, надеясь на то, что для новых работников данные затруднительные нововведения будут являться уже не нововведениями, а данностью.
Но через время история с перебежчиками повторилась. И на рынке ритейла среди конкурентов начала ходить шутка, якобы все должны сказать большое спасибо и низкий поклон именитой торговой сети за то, что она бесплатно обучает и стажирует для нас сотрудников…
Как найти золотую середину
Что же делать, если жизнь заставляет вводить в бизнес не самые интересные идеи для сотрудников, но так выгодные вам?
Я знаю несколько выходов из данной ситуации.
Первый, наиболее простой, звучит как принцип: если твои требования к работникам более завышены, в отличие от конкурентов – то и зарплата работников должна быть выше, чем у них!
Но этот принцип порой неисполним в условиях кризиса.
Второй выход более сложный, потому что требует творческих усилий от руководителя (или, руководителей?).
Он заключается в том, что кассетно вводятся сразу две бизнес-инновации, роль первой «удобная» для работников, а вторая «неудобная». Но, сначала «удобная»!
Фишка «удобной» должна заключаться в том, что она должна нравиться работникам, но при этом не иметь отрицательного влияния на эффективность бизнеса в целом. Как только эта инновация прижилась и к ней привыкли, как к данности – начинайте вводить «неудобную».
В конечном итоге это должно привести к тому, что ваш работник, сравнивая условия труда у вас и конкурентов – оставляет свой выбор за вами. Но для этого, повторюсь, вам как руководителю, придется напрячь творческую составляющую вашего разума.
И повторюсь еще раз – в идеале, инновация в компании должна облегчать работнику достижение поставленных целей и бизнес-задач!
Мы затронули лишь два закона для бизнеса, которые помогут вам в достижении прибыльности вашего дела. Последствия внедрения новых и полезных бизнес-идей в компании, интерес, который проявляют сотрудники, решения главы компании для введения инноваций, все это было рассмотрено нами. Поэтому в следующей части продолжим разговор о еще двух законах и прибыльных бизнес-идеях. Так же можете почитать интересные статьи о бизнесе с небольшим капиталом, как организовать режим дня, привычки богатых людей.
